Вернуться в блог
Осознанность как основа эффективности
В своей практике я постоянно сталкиваюсь с мнением, что тимбилдинг работает не так, как должен, а то и вовсе не работает. И это мнение подчас небезосновательно.
.png)
Почему тимбилдинг работает не так? Короткий и простой ответ на этот вопрос: «потому что он неверно создан». Мне приходится использовать слово «создан», потому что в него вкладывается и проектирование тимбилдинга, и его реализация, и последующая аналитика.
И на каждом этапе создания существует огромный пласт проблем, требующих решения. Все эти проблемы и способы решения с трудом уместились в целую книгу, поэтому сейчас я попробую рассказать об основе основ – осознанности.
В большинстве случаев тимбилдинг воспринимается как некая командная активность, направленная на мотивацию. И это первое, что существенно ограничивает возможности тимбилдинга - всего лишь узость понимания его задач.
Задач, которые могут быть поставлены на тимбилдинг, великое множество, и их верное понимание (а также верная формулировка) способно не только существенно расширить сферу применения тимбилдинга как инструмента, но и значительно увеличить его эффективность.
Думаю, ни для кого не секрет, что четко сформулированная задача всегда приводит к лучшему результату, нежели абстрактное расплывчатое «намерение». Хотя бы потому, что у расплывчатого намерения и планируемый результат столь же туманен. Что-то «примерно» хотели – что-то «примерно» получили. С тимбилдингом все ровно так же. Конкретная задача, сформулированный план на результат, фиксация достижения – работают. Абстрактные желания, непонимание конечной точки, отсутствие анализа – не работают.
Мотивация персонала – очень широкое понятие, которое крайне сложно привести к цифровой конкретике. У задачи, сформулированной таким образом, просто не может быть измеримого результата. Разве что попробовать посчитать улыбки сотрудников за месяц до тимбилдинга и за месяц после, а потом сравнить количество. Довольно странные метрики, согласитесь. Соответственно, если мы не видим четкого результата, то нам кажется, что инструмент не работает.
Первый шаг на пути к работающему тимбилдингу – осознанность в постановке задачи и ожидаемом результате.
Еще одна огромная опасная зона с бесчисленными подводными камнями – реализация. Здесь можно было бы возразить: «зачем клиенту вникать во все эти узкопрофильные сложности?», но причина есть. От понимания работы инструмента зависит качество его применения. Пусть инструмент и в чужих руках, но клиент должен понимать, что и как им сделать можно, а что и как категорически нельзя. Я люблю приводить максимально простые и понятные сравнения для иллюстрации, и в данном случае самое очевидное: нам не обязательно уметь пользоваться дрелью, чтобы знать, что электропроводку лучше не сверлить.
Просто стоит принять и осознать тот факт, что тимбилдинг – это инструмент. И многое сразу же встает на свои места. Именно поэтому стоит понимать, что и как можно делать с его помощью.
Подрядчик обещает увеличить количество заявок с помощью тимбилдинга? Не верьте. Подрядчик предлагает провести тимбилдинг в жерле действующего вулкана? Не соглашайтесь.
Второй шаг на пути к работающему тимбилдингу – осознанность в применении и реализации.
Ну и самое интересное: подведение итогов тимбилдинга и последующая работа.
Как понять, есть ли результат? Посчитать результат. Тоже вполне очевидно, но в случае тимбилдинга «очень интересно, но ничего не понятно». А посчитать результат тимбилдинга действительно возможно. И это даже необходимо делать. Соответственно, мы должны знать, что именно посчитать можно, а что нельзя, и какие показатели нужно для этого использовать. И это необходимо понимать заранее, еще ДО тимбилдинга, поскольку результат можно видеть исключительно в динамике. И фиксировать необходимые нам цифры для последующего сравнения.
Более того, эти данные должны лечь в основу дальнейшей работы с командой. Тимбилдинг — это не волшебная таблетка «от всего», это, скорее, часть комплексной терапии. И его результаты должны быть грамотно использованы. Только так мы можем добиться того, чтобы тимбилдинг работал «как надо». Третий шаг на пути к работающему тимбилдингу – осознанность в подведении итогов и дальнейшем применении.
На настоящий момент рынок труда претерпевает серьезные изменения, которые влекут за собой необходимость изменения и инструментов работы с командой. Пандемия привнесла в нашу жизнь не только новые алгоритмы взаимодействия сотрудников, но и заметное смещение ценностного фокуса в сторону экологичности, антропоцентричности и командности. Компании все более ощущают критическую необходимость удержания персонала, а без грамотной работы по повышению его лояльности это становится все сложнее. Такие тенденции в ближайшее время будут только нарастать, автоматически увеличивая популярность тимбилдинга как одного из самых эффективных инструментов работы с командами. А его функционал будет неизбежно расширяться и усложняться. И хорошо понимать принципы его работы становится все более и более актуальным.
И на каждом этапе создания существует огромный пласт проблем, требующих решения. Все эти проблемы и способы решения с трудом уместились в целую книгу, поэтому сейчас я попробую рассказать об основе основ – осознанности.
В большинстве случаев тимбилдинг воспринимается как некая командная активность, направленная на мотивацию. И это первое, что существенно ограничивает возможности тимбилдинга - всего лишь узость понимания его задач.
Задач, которые могут быть поставлены на тимбилдинг, великое множество, и их верное понимание (а также верная формулировка) способно не только существенно расширить сферу применения тимбилдинга как инструмента, но и значительно увеличить его эффективность.
Думаю, ни для кого не секрет, что четко сформулированная задача всегда приводит к лучшему результату, нежели абстрактное расплывчатое «намерение». Хотя бы потому, что у расплывчатого намерения и планируемый результат столь же туманен. Что-то «примерно» хотели – что-то «примерно» получили. С тимбилдингом все ровно так же. Конкретная задача, сформулированный план на результат, фиксация достижения – работают. Абстрактные желания, непонимание конечной точки, отсутствие анализа – не работают.
Мотивация персонала – очень широкое понятие, которое крайне сложно привести к цифровой конкретике. У задачи, сформулированной таким образом, просто не может быть измеримого результата. Разве что попробовать посчитать улыбки сотрудников за месяц до тимбилдинга и за месяц после, а потом сравнить количество. Довольно странные метрики, согласитесь. Соответственно, если мы не видим четкого результата, то нам кажется, что инструмент не работает.
Первый шаг на пути к работающему тимбилдингу – осознанность в постановке задачи и ожидаемом результате.
Еще одна огромная опасная зона с бесчисленными подводными камнями – реализация. Здесь можно было бы возразить: «зачем клиенту вникать во все эти узкопрофильные сложности?», но причина есть. От понимания работы инструмента зависит качество его применения. Пусть инструмент и в чужих руках, но клиент должен понимать, что и как им сделать можно, а что и как категорически нельзя. Я люблю приводить максимально простые и понятные сравнения для иллюстрации, и в данном случае самое очевидное: нам не обязательно уметь пользоваться дрелью, чтобы знать, что электропроводку лучше не сверлить.
Просто стоит принять и осознать тот факт, что тимбилдинг – это инструмент. И многое сразу же встает на свои места. Именно поэтому стоит понимать, что и как можно делать с его помощью.
Подрядчик обещает увеличить количество заявок с помощью тимбилдинга? Не верьте. Подрядчик предлагает провести тимбилдинг в жерле действующего вулкана? Не соглашайтесь.
Второй шаг на пути к работающему тимбилдингу – осознанность в применении и реализации.
Ну и самое интересное: подведение итогов тимбилдинга и последующая работа.
Как понять, есть ли результат? Посчитать результат. Тоже вполне очевидно, но в случае тимбилдинга «очень интересно, но ничего не понятно». А посчитать результат тимбилдинга действительно возможно. И это даже необходимо делать. Соответственно, мы должны знать, что именно посчитать можно, а что нельзя, и какие показатели нужно для этого использовать. И это необходимо понимать заранее, еще ДО тимбилдинга, поскольку результат можно видеть исключительно в динамике. И фиксировать необходимые нам цифры для последующего сравнения.
Более того, эти данные должны лечь в основу дальнейшей работы с командой. Тимбилдинг — это не волшебная таблетка «от всего», это, скорее, часть комплексной терапии. И его результаты должны быть грамотно использованы. Только так мы можем добиться того, чтобы тимбилдинг работал «как надо». Третий шаг на пути к работающему тимбилдингу – осознанность в подведении итогов и дальнейшем применении.
На настоящий момент рынок труда претерпевает серьезные изменения, которые влекут за собой необходимость изменения и инструментов работы с командой. Пандемия привнесла в нашу жизнь не только новые алгоритмы взаимодействия сотрудников, но и заметное смещение ценностного фокуса в сторону экологичности, антропоцентричности и командности. Компании все более ощущают критическую необходимость удержания персонала, а без грамотной работы по повышению его лояльности это становится все сложнее. Такие тенденции в ближайшее время будут только нарастать, автоматически увеличивая популярность тимбилдинга как одного из самых эффективных инструментов работы с командами. А его функционал будет неизбежно расширяться и усложняться. И хорошо понимать принципы его работы становится все более и более актуальным.